天赋可以买，普通人长成能干的人的过程，买不到。
挑一个你现在最缺人的岗位。拿一张纸，从"完全不会"到"能独立负责"，画出中间的每一级台阶。
每一级写三件事：这一级要会做什么、怎么练出来、练多久。
画完你会立刻发现问题在哪：大多数公司的台阶图只有第1级和第5级，中间三级是空的。过去那三级是靠真实业务量自然长出来的，现在被AI抽走了。
已经不存在真实练习场了，就造假题。三种做法，任选：
打回重做：新人用AI出了结果，你不用，让他手工做一个版本，两个对比看差在哪。
拆解练习：拿一个真实案例，只给他中间一段，前后不告诉他，让他判断该怎么做。
反向出题：让他找出AI方案里的三个错误。找到说明他懂，找不到说明他只会用。
关键：这些动作都"不产生业务价值"，纯粹是练习。要明说，别伪装成任务，否则新人会恨它。
给每个新人一个明码的犯错预算，比如：前三个月，允许三次影响营收1万元以内的失误，不计入考核。
为什么要明码：因为"我们这里很包容"这种话没人信，只有写成数字的容错才是真的容错。而且它保护的不只是新人，是让带队的人敢放手。
超了怎么办？不是处罚，是复盘。但额度是硬的，这是给组织的一个止损线。
如果带人不入考核，所有管理者都会理性地选择不带。这不是道德问题，是激励问题。
具体做法：把"培养出可独立上岗的人"设成一个明确的、有钱的、公开的成就。比如带出一个能独立负责的人，师傅拿一笔跟项目奖同级的奖金。
再加一条：晋升到管理岗，必须有带人记录。没带出过人的人，不许当负责人。